¡Liderazgo estratégico !
marzo 19, 2019

Celebrando 17 años de AGHCC

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septiembre 25, 2019
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Caso de Éxito: Next Gen Leadership. Talent Management @Uber. Uber, una de las empresas con mayor crecimiento en los últimos años llegó a México en 2015 […]
marzo 19, 2019

¡Liderazgo estratégico !

¡Liderazgo estratégico ! ¿La fórmula sencilla para lograr el 100% de tus objetivos?​   Aprender a ser un líder es como aprender a ser un gran […]

Caso de Éxito: Next Gen Leadership. Talent Management @Uber.

Uber, una de las empresas con mayor crecimiento en los últimos años llegó a México en 2015 con la visión y gran ambición de mejorar la movilidad en las principales ciudades, acercando conductores con usuarios mediante una aplicación móvil.

Una vez instaurado en México, Uber tuvo una gran aceptación por parte de los usuarios, teniendo crecimiento exponencial año tras año en sus operaciones y por ende en el requerimiento de personal; lo que presentaba un gran reto para la empresa, en especial para el área de Recursos Humanos quienes se enfrentaron a los siguientes desafíos ante este crecimiento sorpresivo y desorganizado:

  • Líderes jóvenes
  • 95% de los empleados millenials
  • Promociones cada 6 meses
  • Cultura del caos y una gran brecha en inclusión y diversidad
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Lo anterior le trajo a Uber grandes problemas con los empleados como: inconformidades, un periodo en el que tuvieron rotación de puestos relevantes para la empresa, así como una capa de mandos medios muy poco preparada para ejercer su función.

Ante esta situación, el área de Recursos Humanos hizo una introspección para regresar a las bases y desarrollaron un proceso al que llamaron Pensamiento sistémico, fundamentado en hacer intervenciones por capas empezando por los empleados, posteriormente por los equipos, acompañados por una gestión del cambio y liderazgo, que les permitiría convertirse en una organización de alto desempeño.     

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mplementaron un plan en el que intervinieron todos los empleados llamado Career Growth Self Assesment, en él les preguntaron si conocían lo que necesitaban para alcanzar su propio desarrollo. Esta simple pregunta les ayudó a ubicar sus necesidades de desarrollo, y trabajar sobre cuatro grandes tópicos que les estaban afectando:

  • Rotación
  • Compromiso con la organización
  • Transformación del trabajo 
  • Resultado comercial

Estos puntos dieron la base para que Uber asentara una cultura de crecimiento sostenida en el aprendizaje. Dentro de su modelo de talento es más importante el expertis que adquiere un colaborador, sin importar si es dentro de su área o en otras; por ello, la tarea principal es identificar las experiencias clave que requiere cada persona y facilitar que las obtenga.

“Estas acciones se enfocaron en implementar planes de carrera personalizados, entendiendo que cada colaborador está viviendo un momento diferente y como organización se debe tener la habilidad de ubicar a cada uno en el puesto correcto, desarrollando su potencial”

Miguel Castuera, People Development Head Latam @uber

En su modelo de talento se mapeó a toda la organización y se ubicó a cada colaborador dentro de uno de estos cuatro grandes rubros, de acuerdo a su experiencia y conocimientos:

  • Modo Aprendizaje: necesita mejora y demostrar los comportamientos que espera la organización. Aún no está listo para el futuro.
  • Modo Experto: tiene buenos resultados y demuestra los comportamientos esperados en la empresa. Aún se encuentra en proceso de desarrollo.
  • Modo Maestro: sus resultados son extraordinarios y demuestra los comportamientos que la empresa requiere. Se encuentra casi listo en su desarrollo.
  • Talento Listo:  sus resultados son extraordinarios y vive los comportamientos que la empresa busca. Es un talento desarrollado y listo para los siguientes pasos en su carrera.

Dentro de los planes de desarrollo de talento se involucró a las gerencias de la organización, siendo responsables directos del talento, y les dieron tres roles por asumir:

  • Pensador Estratégico: debe pensar en los roles críticos de su equipo, identificar sucesores, acelerar el aprendizaje y experiencias de los posibles sucesores .
  • Desarrollador de Equipo: su  rol es generar programas adecuados de desarrollo de talento, brindando coaching y mentoring a su equipo, así como retroalimentación.
  • Caza Talento:  su función es identificar personas con potencial de otras áreas o ser quien patrocine al talento que se encuentra listo dentro de su equipo a fin de poder acomodarlos en nuevos retos dentro de la organización que permitan seguir su desarrollo.

Las gerencias tienen visibilidad del estatus que guardan las personas de su equipo, cuando están listos son ubicados dentro de una base de talento compartida, donde otras gerencias pueden verlos y escogerlos para cubrir vacantes que tengan.

Todo esto ayudó para que Uber tuviera un modelo de talento organizado, alineado, que le permitiera retener y crecer a su talento.

Reconocemos que uno de sus grandes aciertos fue considerar a todos sus colaboradores como talentosos y hacer que ese talento se siguiera desarrollando, reduciendo su rotación y siendo semillero de nuevos talentos, bajo un modelo ordenado y alineado a la estrategia de la organización.

Si quieres conocer las herramientas que Uber utilizó para implementar su modelo de talento, acércate con uno de nuestros consultores.

aghcc.com/avantgarde/consultores